¿Están listos para el trabajo “ágil”?

10/19/2018

Para trabajar bajo la metodología “agil” se requiere inversión y esfuerzo en infraestructura, procesos y cultura.

La tecnología y las nuevas expectativas de los colaboradores están trayendo rápidamente nuevas formas de trabajar. El trabajo en línea está ganando terreno, con Internet de alta velocidad, aplicaciones de trabajo y flujos de trabajo remotos que se activan rápidamente en el lugar de trabajo. La tendencia del trabajo ágil está en línea con las expectativas de los empleados, ya que la mano de obra experta en tecnología está exigiendo una experiencia similar a la que experimentan en sus vidas personales. El trabajo ágil proporciona una apariencia de “equilibrio” para los empleados que se espera que estén “siempre conectados” en un mundo hiperconectado, al proporcionar la comodidad y el confort de cualquier trabajo en cualquier momento y lugar. Pero las empresas deben planificar y prepararse bien para ofrecer una experiencia de trabajo ágil fluida y sin problemas. Esto requiere importantes inversiones y esfuerzos para construir la infraestructura, los procesos y la cultura organizacional adecuados.

El status quo

La llegada del trabajo ágil no es solo una tendencia transitoria, la investigación demuestra que también existe una gran demanda por parte de la comunidad de colaboradores. Según el estudio de Randstad Workmonitor, alrededor del 80% de los empleados de todo el mundo dicen que prefieren el trabajo ágil, ya que les permite mantener un buen equilibrio entre la vida laboral y personal. 

A nivel mundial, aproximadamente el 82% de los encuestados por Randstad WorkMonitor, expresaron que apreciaban la flexibilidad en los arreglos de trabajo que permitían un estilo de vida más equilibrado. Mientras que las estadísticas globales anteriores hablan mucho sobre la demanda de trabajo ágil, los hallazgos específicos de cada país varían ligeramente en Asia.

Hong Kong lidera el camino en las demandas de trabajo flexible, 90% de los trabajadores, independientemente de su género, cree que el trabajo ágil puede ayudarlos a llevar un estilo de vida más saludable. China y Malasia no se quedan atrás, ya que el 90% de la población de empleados expresa una preferencia por el trabajo ágil. Singapur parece ser el cuarto en la línea, un significativo 85% de los colaboradores que prefieren acuerdos laborales flexibles. Todas estas inferencias se obtuvieron con base a sus respuestas a la pregunta, “Me gusta el trabajo ágil, ya que me permite mantener un buen equilibrio entre la vida personal y laboral”. Otras razones importantes para preferir el trabajo ágil parecen ser el aumento de la productividad, la creatividad y la satisfacción en el trabajo, y los empleados están de acuerdo en que tienen más autonomía en la forma de trabajar. Las respuestas positivas fueron del 92% para China y Malasia, el 89% para Hong Kong y el 87% para Singapur. 

La necesidad de un trabajo flexible difiere para diversos grupos de colaboradores. Curiosamente, los trabajadores maduros eran más propensos a preferir el trabajo ágil, ya que creían que podía mejorar su satisfacción general con el trabajo. 

Una revisión de la realidad frente a las expectativas de los colaboradores, indica que los trabajadores de Singapur tienen la mayor libertad para decidir por sí mismos: dónde, cuándo y cómo querían trabajar. Tres de cada cuatro empleados en Singapur tienen la flexibilidad de trabajar desde casa y fuera del horario comercial estipulado. Además, debido a las preferencias de género, las trabajadoras en Singapur tenían menos probabilidades de sentir que el trabajo ágil interfería con su vida personal en comparación con los hombres.

¿Qué evitar?

A pesar de todas las ventajas que ofrece el trabajo ágil, muchos trabajadores también se dan cuenta de las desventajas del trabajo ágil habilitado por la tecnología. Estar continuamente conectado a través de dispositivos inteligentes conduce a una confusión de líneas entre la vida personal y la vida profesional. Los empleados reportaron una clara presión y expectativa de estar “siempre encendidos” y trabajando, respondiendo a correos electrónicos y llamadas, bajo la etiqueta de “trabajo ágil”. Se preguntó a los encuestados si sentían que el trabajo ágil causaba mucha presión en su vida privada, ya que nunca parecía estar “desconectado” del trabajo, y surgieron algunas perspectivas interesantes. De hecho, en los cuatro mercados asiáticos, los empleados en Malasia tenían más probabilidades de sentir que el trabajo ágil interferiría con sus vidas personales, ya que nunca parecía poder desconectarse del trabajo (63%). 

Los empleados de Hong Kong expresaron la menor preocupación con solo un 48% sintiendo la presión del trabajo ágil. Los singapurenses y los chinos alcanzaron el 56% y el 51% respectivamente cuando se trataba de sentirse presionados. En una revelación sorprendente, se encontró que los millennials (68% de respuestas positivas) se sentían más presionados para estar “siempre activos” en comparación con los trabajadores maduros de entre 55 y 67 años (39%). De hecho, era menos probable que los empleados maduros se sintieran presionados, ya que el 59% de ellos optó por no trabajar fuera del horario comercial para poder concentrarse más en sus vidas personales. 

El cambio de mentalidad.

Claramente, trabajar bajo metodología ágil no es un juego de niños. No se trata simplemente de contar con la infraestructura, los procesos y los flujos de trabajo adecuados, sino más bien de lograr un cambio de mentalidad en todos los niveles de la organización y de gestionar los detractores. Es una calle de doble sentido, no solo la organización debe construir una cultura de confianza para evitar cualquier presión indebida, sino que los propios empleados deben mostrar un claro sentido de responsabilidad y propiedad en lugar de la libertad que obtienen. Por ejemplo, en Singapur, vemos un riesgo inherente de presentismo, en el que estar presente durante horas prolongadas se acepta erróneamente como tener una actitud de trabajo ejemplar. Este es un desbarbador para un trabajo ágil efectivo. Es responsabilidad de la organización abordar estas percepciones y hacer que el trabajo ágil sea una forma de vida arraigada. El liderazgo superior debe “orientar las conversaciones”, enviando los mensajes correctos para alentar los comportamientos correctos y corregir los comportamientos no deseados. Esto es indispensable para hacer que el trabajo ágil funcione bien para los colaboradores, y no solo hacer un pequeño comentario sobre esta última tendencia. Esto debe respaldarse mediante el diseño y la implementación de flujos de trabajo, sistemas y tecnologías correctos, infraestructura, políticas de recursos humanos y controles y balances (cumplimiento). 

Bien hecho, el trabajo ágil puede llegar a ser una gran ventaja para la adquisición de talento y la gestión del talento. Las organizaciones que emplean efectivamente formas ágiles de trabajar pueden mostrarlo como un beneficio atractivo a través de su marca empleadora y las iniciativas de bienestar de los colaboradores. Indica una organización progresiva, un factor de atracción importante para los nativos digitales. Apelar a una base de empleados de este tipo puede proporcionar una ventaja en la construcción de una marca organizacional y de empleadores con conocimientos digitales. 

Las organizaciones ya no tienen una opción, deben ir ágil en cierta medida en sus formas de trabajo. Hasta qué punto, está determinado por diversos factores, como la base de empleados, la preparación de la empresa, la preparación de la industria, etc. Es un hecho que la población de colaboradores móviles, globales y expertos en tecnología está demandando una experiencia de trabajo ágil. La pregunta es, ¿están las organizaciones haciendo todo lo posible para brindar esta excelente experiencia? Ya es hora de que el liderazgo supremo asuma el trabajo ágil como una agenda central de talentos en línea con el futuro del trabajo. Una voluntad y una forma sólida, respaldada por los procesos y políticas correctas contribuirá en gran medida a permitir que los colaboradores tengan un desempeño superior.

 

**Tomado de People Matters