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Acompañando a un banco en su proceso de alineación.

¿Cambiar la colcha de retazos? 





A nivel global, la banca está pasando por un proceso de aglutinación: de múltiples actores independientes entre sí, con operaciones locales o nacionales, a la creación de grupos financieros robustos por la vía de fusiones y adquisiciones. Cada vez es más frecuente la presencia de grandes bancos multinacionales que amplían sus operaciones a lugares que no son sus países de origen.


Colombia no ha sido ajena a dicho proceso y hoy en día es fácil encontrar en el país, además de bancos locales de gran tamaño, bancas europeas, norteamericanas y suramericanas que compiten por los clientes de un mercado con interesantes oportunidades de crecimiento. 


Una de estas bancas se acercó a Caramelo Escaso buscando nuestro acompañamiento en temas de cultura. Aunque en esta ocasión no contaremos su nombre, los protagonistas de esta historia nos han permitido compartirla pues hay mucho que podemos aprender de ella. 


UNA COLCHA DE RETAZOS


En el proceso de crecimiento de  nuestro protagonista, las absorciones y compras de bancos locales de menor tamaño fue un asunto natural. Durante años, esa era la forma más eficiente de crecer, pero aquel método traía un problema inherente: cada nuevo negocio incluía la vinculación de equipos ya conformados, con sus propias formas de hacer las cosas, sus propios comportamientos y culturas. Con el paso de los años algunos grupos se fueron amalgamando de manera natural, otros en cambio se mantuvieron independientes, a tal punto que la compañía se identificaba en sus propias palabras como “una colcha de retazos culturales”. 


Para poner la cereza del pastel, una banca internacional deseosa de hacer presencia en el país, realizó un proceso de compra. Esta nueva empresa contaba con una declaración cultural sumamente clara y contundente, que debía adoptarse en muy poco tiempo. Además, la nueva casa matriz deseaba unos resultados agresivos para el mercado, lo cual implicaba trabajar rápido y con una clara orientación hacia resultados de corto plazo.  Los expertos en cultura sabrán reconocer en ese escenario múltiples indicadores de riesgo de desastre:


  • Una organización con múltiples subculturas internas desarrolladas orgánicamente, sin direccionamiento previo.

  • Un deseo de imposición cultural sin reconocimiento de las características propias de la organización receptora.

  • Unas metas agresivas, sin gestión cultural previa.


Frente a dichos riesgos, ¿cómo deberían actuar los responsables de la organización?


NO HAY METAS SIN PUNTO DE PARTIDA


En Caramelo Escaso reconocemos la importancia de una clara definición de las metas, pero también somos conscientes de que una meta puede no ser la adecuada para una organización que no cuenta con las capacidades para conseguirla. Por eso, nuestro primer paso es el entendimiento de dos cosas:


  • Del funcionamiento del negocio y la organización

  • De la cultura existente


Nuestros hallazgos en estos aspectos resultaron consistentes con la historia del negocio y con el momento actual: una organización enfocada en el trabajo por silos, con áreas y equipos recelosos y a la defensiva, fieles a sus jefes y antiguos equipos, con un enfoque centrado en sí mismos, sin mucha consideración del cliente y, adicionalmente, con unas estructuras internas de carácter tradicionalista; mientras tanto, a la organización llegaba una estrategia nueva, encabezada por una gerencia traída por los nuevos dueños, que buscaba una banca moderna  y en línea con el pedido de la casa matriz. 


Evidenciar esta situación fue un asunto de altísimo valor para las directivas, pues le permitió descubrir y dimensionar la distancia real entre el punto de partida y el resultado que debía conseguirse, pero además permitió evidenciar a un actor clave que había pasado históricamente inadvertido: las gerencias intermedias de la organización. Sin embargo, estos hallazgos también pusieron de manifiesto que la estrategia que debía realizar la organización requería considerarse con más atención, pues si no se desarrollaban las capacidades iniciales, era evidente que no se alcanzaría el resultado deseado.


DECLARACIONES Y PRINCIPIOS


En conjunto tomamos una decisión: era evidente que la nueva cultura y sus metas resultaban un asunto inamovible. La declaración cultural de la casa matriz, además de potente, tenía sentido como camino para alcanzar sus metas específicas. Por ende, no se trataba de crear una nueva cultura, sino de conseguir adaptarse desde lo existente. 


Nuestro proceso se centró en lo que denominamos la apropiación de principios: el reconocimiento de que desde nuestra forma de hacer podíamos alinearnos con lo que debíamos ser para cumplir los nuevos objetivos. No fue una tarea fácil, pero era necesario, pues los principios dan forma al tejido cultural de la organización, es decir, al conjunto de acciones y comportamientos que, en el día a día, crean y movilizan la cultura.


En Caramelo Escaso encontramos que este tejido cultural y que estos principios sólo podían salir de los líderes intermedios, pues ellos no sólo eran los vigilantes de las culturas antiguas, eran también los puentes hacia las nuevas culturas. La oportunidad de dejar de ser muros y convertirse en puentes generó en ellos la vinculación necesaria para comenzar el proceso de transformación organizacional que al día de hoy sigue en marcha.


APRENDIZAJES PARA TENER EN CUENTA


A lo largo de este proceso la organización encontró valiosos aprendizajes, entre los que debemos destacar algunos:


  • Cultura no es lo que se dice, es lo que se hace.


La organización tenía decenas de mensajes culturales: gráficos, dibujos, acrónimos y nemotécnicas, cartas, frases y todo tipo de declaraciones. Aquello, más que claridad, estaba generando ruido. Decir menos cosas y mostrar más contundencia en las acciones era un punto clave para conseguir la apropiación. Decidimos recoger y eliminar todos aquellos mensajes y quedarnos con uno solo en línea con la declaración de la casa matriz.


  • No hay cultura sin estrategia, pero no hay estrategia sin cultura.


Estrategia y cultura es un matrimonio inseparable. No puede esperarse que una estrategia sea exitosa si no se tiene la cultura necesaria. Así mismo, la cultura depende de la estrategia y por ende la estrategia modela la cultura. Si no existe una conciencia de ambos puntos y de su relación, siempre habrá notorias dificultades.


  • No hay cultura sin líderes.


No nos cansamos de repetirlo: no hay cultura sin líderes, pero hay que saber dónde buscar el liderazgo. Para el banco, encontrar líderes donde antes no había mirado permitió un proceso de apropiación mucho más rápido que el que se genera por la cascada tradicional y, además, más respetuoso con los procesos internos de la organización.


¿Y el futuro?


El éxito de los negocios, incluidos los financieros, es un asunto que depende de múltiples factores; si bien no existe una receta única, los ingredientes están claros y la cultura es sin duda uno de los principales. 


Hoy en día la organización es consciente de su cultura y día a día trabaja por cohesionar a sus equipos. Igualmente reconoce que más que imponer una estrategia y unas metas, debe construir los caminos con sus equipos y eso los pone en el sendero de alcanzar sus resultados.

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1件のコメント

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ゲスト
3月13日
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Excelente caso de cultura. Gracias Caramelo Escaso

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