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Grupo Familia

Hoy compartimos los aprendizajes más significativos de esta experiencia de acompañamiento desde cultura que aporta elementos de valor para avanzar en la transformación.


Aplicando nuestra metodología nos sumergimos en la compañía para comprenderla desde los comportamientos, relaciones, actitudes y percepciones. La antropología nos permitió tener el porqué de muchos hallazgos y con esta «foto de la cultura actual» podíamos determinar las palancas a movilizar en la estrategia de cultura que permitieran el logro de los objetivos estratégicos.


Trabajando de la mano con el equipo de Cultura y Comunicaciones de la compañía, logramos tener el propósito inspirador. Las empresas impulsadas por un propósito suelen tener niveles más altos de compromiso de los empleados, lo cual lleva a una mayor productividad, lealtad y menor rotación, además, con toda la potencia comunicacional, logramos que este propósito se convirtiera en un concepto sombrilla donde los gerentes se comprometieran a volverlo parte de su día a día garantizando que los 5.000 colaboradores hablaran el mismo lenguaje.


Por último, en nuestro Laboratorio de Estrategia, diseñamos el modelo de gestión de la cultura que permitiera definir qué acciones tendrían mayor impacto e influencia en los colaboradores para contagiar ágilmente la nueva definición de cultura. Una de las acciones con mayor impacto e influencia fue desarrollar la estrategia de embajadores o «movilizadores», como los nombramos en la compañía, para potenciar líderes naturales que emprendieran el camino de seguir bajando la cultura a todos los niveles de la organización.

¿Qué aprendizajes nos quedaron de este proceso?

  • Cualquier proceso de cultura debe estar alineado con la estrategia

  • No todas las acciones tienen el mismo impacto y la misma influencia para contagiar la cultura

  • Un propósito inspirador entrega sentido y da norte a los colaboradores

  • Un proceso de medición cuantitativa debe tener siempre la mirada cualitativa que permita, desde la antropología, entender los comportamientos y el por qué de muchas actitudes y percepciones

Ahora bien, teniendo clara la cultura actual y el propósito, nos sumergimos en un proceso de gestión de cambio.


¿Cuál era el reto?

Acompañar a Grupo Familia en la transición de 480 personas aproximadamente compuesto por su equipo de líderes y gestión gerencial y administrativa hacia una nueva #SedeCentral que permitiera evolucionar las dinámicas de los equipos, sus formas de hacer las cosas y de relacionarse al servicio del propósito, el fortalecimiento de la cultura y los retos estratégicos del negocio.

  • Todo cambio deseable requieren acciones intencionadas: esto permite visibilizar prácticas actuales y movilizar prácticas esperadas. Un cambio de sede posibilita transformar las maneras de hacer las cosas y de relacionarse.

  • Toma de decisiones enriquecidas desde cultura y cambio: basados en comportamientos deseados y relacionamiento esperado, apoyados en la incorporación de espacios y ambientes de trabajo colaborativo que fueron cuidadosamente concebidos en #SedeCentral para posibilitar nuevas formas de hacer las cosas y de relacionarse

  • La principal característica de todo proceso de cambio es la incertidumbre: por esto necesitamos una estrategia clara y un equipo de líderes altamente sensibles y conscientes de las implicaciones de cada etapa del proceso.

Se requirió un acompañamiento cercano y asertivo por parte de los líderes, capaces de gestionar las conversaciones con perspectiva de largo plazo, visión de conjunto – reto técnico y adaptativo – apertura, flexibilidad metodológica y escucha activa que amplíe comprensiones y posibilidades en todos los impactados e involucrados.


¿De dónde partimos?

Para llevar a cabo este proceso de gestión del cambio, partimos del punto 6 del Circuito de Cooltura en Acción.



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