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Las 5 etapas para “naturalizar el error”


Uno de los temas más complejos pero fundamentales en la construcción cultural de una compañía es el concepto de la vulnerabilidad, porque es un ingrediente crítico para tener culturas con alto nivel de cohesión, apertura, desempeño y una necesidad básica de tener niveles superiores de confianza.

Para hablar un poco más detallado de la vulnerabilidad vamos a tomar algunos apartados del libro, “Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león” porque nos muestra explícitamente que pasa cuando la vulnerabilidad se vuelve parte de la construcción cultural, o mejor, se vuelve la base donde se construye la cultura que queremos, la que nos acompañará en el logro de los retos estratégicos.

Cuando hablamos de vulnerabilidad, hablamos de la capacidad que tiene el ser humano de decir en el momento indicado “no soy capaz”, “no sé qué hacer”, “no sé cómo hacerlo”, “en eso no soy tan bueno”, “no sé por dónde empezar”. “la embarré”. En otras palabras, vulnerabilidad es levantar la mano y admitir los errores en el momento indicado, ser sinceros sobre el rendimiento insuficiente, responsabilizarnos de nuestro comportamiento o simplemente pedir ayuda

Para ser vulnerables es muy importante revisar qué tanta confianza y cooperación fluida hay en un determinado grupo/equipo para ser capaces de decir las afirmaciones anteriormente mencionadas. Y para lograr tener niveles óptimos de confianza y cooperación fluida debemos trabajar en ello, ¿Cómo? a través de un liderazgo de servicio, basado en el conocimiento del otro, en la preocupación genuina del otro, de entender que antes de ser un “rol específico en una compañía” somos seres humanos. Y vamos a hilar un poco más profundo; para lograr niveles óptimos de confianza debemos trabajar en la seguridad. Seguridad que nos permitirá hablar y expresarnos con tranquilidad, seguridad de no sentirnos juzgados, de no sentirnos menos que alguien, seguridad para entendernos con las debilidades y fortalezas que tenemos como palancas incluso de transformación colectiva.

Cuando en un equipo de trabajo hay seguridad, ambiente de confianza y cooperación fluida se pueden incorporar en las dinámicas o procesos del día a día sesiones o momentos de “tensión” que nos permiten decir las cosas que muchas veces no queremos oír, o que son incómodas o que es más fácil no decirlas porque generan conflicto o diferencias. PERO, son estos espacios los que permiten a las compañías sacar lo mejor de aquello que se está construyendo o diseñando, pues son momentos que vuelven exigentes a equipos altamente competentes y donde trasciende la emoción para centrarse en un proceso sincero de críticas. Además en estos espacios las personas son capaces de decir a su vez “no sé cómo hacerlo”, “requiero ayuda” porque se sienten en un lugar seguro, donde es válida la vulnerabilidad.

Recordemos: no se nos puede olvidar que para que esto pase se debe trabajar primero en la seguridad, confianza y cooperación fluida, sin estos componentes, los espacios se convierten en sesiones vacías donde solo hablan los “jefes” o quienes tienen poder y mando en la compañías.

En este punto aparece otro componente importante en el relacionamiento y en las prioridades culturales y es el rol del líder en los equipos de confianza y vulnerabilidad. ¿Por qué? porque son ellos los primeros que deben mostrarse vulnerables, de mostrarse humanos, de conocer su equipo y llevar a que estos se conozcan y trabajen de forma colaborativa, que sus equipos se sientan seguros, tranquilos es responsabilidad de estos, y que sea la confianza la base de su relación, de ahí en adelante la construcción es más fluida en términos de cultura. Se vuelve un camino de construcción, cercano, de apertura, capaz de lograr retos exigentes, de alto crecimiento personal y profesional.


Ahora bien… de la teoría a la acción.


Muchas empresas afirman que uno de sus beneficios es que les permiten a las personas cometer errores y equivocarse, pero definitivamente el discurso no se puede quedar allí. Cuando decimos esto, hacemos referencia a lo que viene después de cometer el error. Porque no es solo permitirlo o naturalizarlo, sino saber qué va a pasar después: si el error se queda en un enunciado o definitivamente se toma acción.

Un error bien gestionado es una oportunidad y el éxito de este proceso está en iterar, es decir: errar, aceptar y actuar, reinventar, compartir y aprender.

Vamos por parte ¿cómo funcionan estas 5 etapas?

Primero es cometer un error bien intencionado, es decir, un error que se cometió porque se estaban explorando nuevos caminos o se estaba buscando cómo hacer las cosas diferentes, no porque había falta de información, por egoísmo o por egos.

Segundo es aceptar y actuar: qué pasó, por qué pasó, qué impacto tiene en el equipo y en la compañía y qué se puede hacer para corregir ese error. Aquí la comunicación, la vulnerabilidad y la confianza juegan un papel fundamental, pues cuando se tiene claro el panorama, es más fácil tomar decisiones que permitan reaccionar en corto y actuar. No es fácil aceptar un error, pero es necesario para seguir adelante. Las personas debemos tener la capacidad de decir en voz alta “me equivoqué” y tener la capacidad de reinventarse para corregir ese error.

Cuando ya se aceptó y se tomó responsabilidad del error, el tercer paso del proceso es importante: reinventar. Aquí es el momento de sacar toda la artillería y la creatividad para responder algunas preguntas:

  1. ¿Cómo se pudo haber evitado ese error?

  2. ¿Tenían toda la información necesaria para actuar?

  3. ¿Las personas involucradas eran las correctas? ¿faltó invitar a alguien?

  4. ¿Cuál fue el mayor aprendizaje?

  5. ¿Cómo sería la solución perfecta a ese error?

  6. ¿Cómo vas a contar este error?

Esta última pregunta da paso a la cuarta etapa: compartir.

Es importante que los errores sean compartidos con el equipo, y si se puede, con la compañía, pues la experiencia sirve de aprendizaje para que no se cometa el mismo error y cuando se comparte se abre la posibilidad que las personas entiendan cómo no deberían actuar la próxima vez que se encuentren en una situación similar.

La quinta y última etapa es de aprendizaje, que si bien debería ser transversal a todo el proceso, es fundamental que quede documentado de alguna manera para que las personas puedan revisarlo cada vez que sea necesario. La forma más práctica de hacerlo es respondiendo algunos enunciados como ¿Qué aprendimos? ¿Qué definitivamente no volvemos a hacer? ¿Qué debemos tener en cuenta para el próximo reto? y como dijimos anteriormente, permitir que todas las personas tengan acceso a esa información.

Así que el reto es para los líderes: si quieren innovar en los procesos, buscar nuevas formas de hacer las cosas o destacar como equipo, pueden responder estas preguntas:

  1. ¿Cómo van a promover nuevos errores?

  2. ¿Cómo se va a reaccionar ante estas situaciones?

  3. ¿Cómo van a aprovechar estos aprendizajes?

  4. ¿Dónde van a guardar los aprendizajes?

  5. ¿Cómo se van a compartir los aprendizajes?

  6. ¿Cómo fomentan un círculo de seguridad entre sus colaboradores para que se sientan seguros en el entorno y sean vulnerables con sus compañeros?

Cuéntanos tu experiencia con tu equipo de trabajo y ayúdanos a seguir creando Comunidad Cooltura, sube tu historia en Instagram o LinkedIn, de aquel error que te costó pero del cual aprendiste mucho y etiquétanos para compartirlo con aquellos apasionados por la cultura y para aprender de los demás.


Por:

Caramelo Escaso


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