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Lo que no se mide, no se puede gestionar.

Actualizado: 4 sept 2023


Indicadores y medición de cultura

Muchas de las organizaciones que acompañamos nos expresan constantemente su alta necesidad de aterrizar los procesos de cultura y medirlos para tangibilizar su evolución y avance en función de los desafíos culturales.


Medir nos permite conocer el impacto que tiene la cultura sobre los resultados de la organización, y a su vez nos orienta en los puntos donde se debe poner foco y dirigir un plan de acción y movilización.


¿Qué estamos privilegiando?


Partamos de lo siguiente: el ser humano materializa su visión de la realidad en sus formas de actuar y con esto pone en evidencia la cultura.

Si la cultura es la proyección de los hábitos, prácticas y actitudes de la vida cotidiana de la organización, entenderla implica observar cómo se toman las decisiones, cuáles son los temas de conversación, cómo se celebra, que se reconocen y cómo se incentiva. Declarar qué tipo de comportamientos espero de las personas es lo que va a permitir que el desempeño se encuentre alineado con la estrategia.


Si en mi declaración cultural le estoy apuntando al desarrollo de equipos de alto desempeño, los comportamientos que debo privilegiar desde la cultura deben estar en línea con la colaboración, el trabajo en equipo, el reconocimiento grupal, el relacionamiento, la confianza, el feedback permanente entre otras actuaciones que apalanquen esa cultura deseada; y por ende estos deberán ser los comportamientos a medir. Hacerse preguntas como ¿cada cuánto realizo reconocimientos grupales?, ¿qué espacios genero entre los líderes y equipos para promover la confianza?, ¿cada cuánto?, ¿es habitual dar y recibir feedback entre pares?


Como organización yo no puedo medir lo que no promuevo o privilegio; el ADN de la organización se debe reflejar en todas los niveles: estrategia, estructura, procesos, infraestructura, incluso los líderes deben ser los primeros que con su ejemplo incentiven los comportamientos que se declaran de manera intencionada en la organización. Quizás este es uno de los puntos más importantes ya que la correcta alineación depende el éxito de la estrategia.

Por ejemplo en una empresa que declara el agilismo como una palanca estratégica no sería coherente que su estructura jerárquica se apalanque del mando y control, o que privilegie procesos que requieran pasar por múltiples filtros para ser aprobados; la coherencia entre lo que se declara y cómo se ejecuta es un no negociable.


El sano equilibrio entre las competencias del saber (hard) y el saber hacer (soft) es lo que ha permitido que las personas se adapten con agilidad a los entornos altamente cambiantes, competitivos e inciertos. Las organizaciones están llamadas a invertir en ideas innovadoras, convertirlas en productos viables que puedan salir al mercado con una nueva oferta en tiempo récord. Pero para que esto suceda, es necesario promover un entorno donde las personas puedan asumir riesgos al poner en práctica las ideas y aprender de los resultados, ya sean buenos o malos.


Medir aquello que privilegiamos nos va a permitir impactar sobre los resultados y reforzar la declaración cultural. Identificar y gestionar la competencias que le suman al reto estratégico será clave para alcanzar los objetivos organizacionales.


Caramelo Escaso

"Isa y Saris"


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