En Caramelo Escaso repetimos hasta el cansancio que, sin el apoyo de los presidentes, nuestros proyectos jamás llegarían a buen puerto. Es una verdad que se ha convertido en un mantra permanente para nuestra organización, así como en un filtro antes de comenzar los proyectos: Si los líderes no se involucraran, difícilmente los proyectos serían exitosos. Pero esta frase, en ocasiones, difumina una idea que tiene el mismo sentido o significado: Para los equipos, los líderes inmediatos son tan importantes como el presidente de la organización.
Comencemos con nuestro caso.
Uno de los momentos en los que evidenciamos esta verdad con mayor claridad fue trabajando con una organización que, aunque al mercado de consumidores le resulte invisible, es de vital importancia para el día a día. Este proyecto lo desarrollamos con una empresa de tecnología responsable de los procesos técnicos y de soporte de algunas de las entidades más importantes del país. De la mano de su fundador, la organización creció significativamente y, al llegar la pandemia, la demanda de sus servicios llegó a un punto en el que la organización duplicó sus operaciones.
Este crecimiento trajo consigo implicaciones positivas a nivel financiero y de volumen de negocio, pero al mismo tiempo presentaba retos sumamente serios que el fundador y entonces presidente de la organización supo comprender a tiempo. El más importante de estos retos es, a nivel gerencial, uno de los más difíciles: ¿El modelo de dirección típico que empleaba históricamente en una organización pequeña, de carácter familiar, sería el mismo que requeriría una organización mucho más madura y de mayor tamaño?
La respuesta a esta pregunta llevó a la toma de decisiones difíciles. El fundador decidió dar un paso al costado para permitir un nuevo liderazgo capaz de poner sobre la mesa nuevas formas de trabajo. A su vez, estas nuevas formas de trabajo implicaron en la organización un proceso de transformación cultural que tuvimos el privilegio de acompañar con nuestras metodologías.
¿Qué encontramos en este proceso?
La organización, inicialmente de carácter familiar, con comportamientos y cultura correspondientes con su carácter, había experimentado un crecimiento acelerado que vulneró la integridad de dicha cultura. Por ende, más que considerar una sola cultura, la organización estaba viviendo un proceso de por lo menos dos culturas que convivían, no siempre de la mejor manera, que podrían resumirse en sus dos principales características:
Una cultura familiar, con miembros que se conocían, vinculaban y participaban en actividades juntos de manera permanente, etc.
Una cultura técnica, con miembros con altísimos niveles de habilidad, enfocados en sus trabajos técnicos y con baja vinculación a sus propios equipos.
Por si fuera poco, el modelo de atención de la Organización se basa en el involucramiento de sus equipos en las propias áreas técnicas del cliente a tal punto que, para muchos, sus líderes eran los clientes para los que trabajaban, y la compañía empezaba a aparecer sólo como el firmante en el pago de cada mes. Así, con casi 100 clientes, más que una cultura propia, la organización vivía 100 influjos culturales diferentes. Todo un reto.
¿Cómo lograr que estas múltiples culturas se volvieran una sola cultura? ¿Cómo conseguir que UNA ÚNICA CULTURA volviera a estar sobre la mesa, en las conversaciones de los equipos, en las propias reuniones con los clientes?
La clave son los líderes directos.
Los deseos de la gerencia, sin duda, son importantes. Pero las realidades de las organizaciones se viven en el día a día de la operación, y sus encargados siguen un conducto regular en el cual sus líderes inmediatos se convierten en los “líderes” de sus propias células de negocio.
Durante este proyecto descubrimos que los líderes directos eran el puente real no sólo entre la gerencia y la operación, sino entre las culturas de cada uno de los clientes contratantes y la propia organización. Así, comenzamos un trabajo de acompañamiento con dichos líderes. No sólo bastaba con escuchar y comprender: debíamos dimensionar las realidades de los cambios que debían implementar, resignificando y creando rituales que permitieran fortalecer comportamientos. Durante 11 meses acompañamos un proceso con una organización vinculada y deseosa de aprender, lo que llevó a grandes aprendizajes de los cuales vale la pena destacar un par:
Si bien la cultura tiene un idioma, cada nivel tiene su idioma propio.
La información que se comparte en cada nivel no puede tener los mismos niveles de lenguaje y transmitirse de la misma forma: Lo que en ciertos niveles se entiende como una tarea a realizar, en otros se entiende como una crítica directa al quehacer. Compartir la información de la manera adecuada es un reto permanente y en muchas ocasiones son los líderes directos comprometidos los que mejor conocen el idioma de sus propios equipos.
Del mismo modo, lo que en los niveles superiores puede resultar información de suma importancia e interés, en otros niveles puede resultar información no significante. No todo hay que decirlo de la misma manera.
Lo familiar se mantiene, aunque cambien las familias.
En las organizaciones donde la cultura original es de tipo familiar, el crecimiento es una amenaza. Por eso es importante conservar en el tiempo el legado de sus fundadores, pues representa símbolos reales y palpables. Los líderes directos que se desarrollaron en esa familia son los mejores guardianes y embajadores de dicho legado. Resaltar y reconocer la labor que se ha hecho, honrar esa historia y convertirla en un símbolo movilizador de cultura es permitir a las propias organizaciones reconocerse por lo que son y han sido.
Los líderes directos son un puente real entre los mundos directivos y la operación. No involucrarlos es perder el más grande potencial que pueden entregar a una organización: El de saber cómo se hacen las cosas.